»Seminare, Workshops, Trainings – die traditionelle Weiterbildung könnte womöglich schon bald ausgedient haben. So sind 62 Prozent der Personalverantwortlichen davon überzeugt, dass der im Schulungsraum vermittelte Lernstoff in den kommenden zwei bis drei Jahren an Bedeutung verlieren wird. Das gelte laut 45 Prozent der Befragten auch für Outdoor-Trainings und erlebnisbasierte Aktivitäten. Das ist das Ergebnis einer Umfrage des Institute of Executive Development unter 111 Unternehmen in Europa und den USA. Vielmehr gehe der Trend in Richtung individuelles Coaching und Mentoring, sagen 75 Prozent der Personaler. Auch die Nachfrage nach Schulungskonzepten nach dem Leader-to-Leader-Prinzip (Manager coachen Manager) werde zunehmen (69 Prozent).«

Tatsache ist, dass man immer dann Weiterbildung verordnet hat, wenn Probleme auftauchten. Diese  bearbeitete man dann, ohne zu bemerken, dass man lediglich am Symptom herumwerkelte. Man nennt dies »Single-Loop-Learning«, also Lernen, ohne den eigentlichen Grund für das Problem erforscht zu haben.

Kein Wunder, dass der Wirkungsgrad erschreckend niedrig war. Hinzu kam das simplifizierende Discount-Denken, dass zunächst die Trainer-Honorare reduzierte (ohne sich Gedanken darüber zu machen, welche Art Trainer dann wohl nur noch zur Verfügung stehen mögen) und im Doppelschritt die Trainingszeiten zum Teil auf 25% der notwendigen Dauer eindampfte, ohne gleichzeitig die Fassungskraft und -geschwindigkeit der Teilnehmer zu erhöhen.

Das hat nichts mit den traditionellen Formen wie Seminar, Workshop usw. zu tun. Die Frage ist, was man mit wem darin als Trainer tut. Belehrt man die Leute, hat man oft mit Zitronen gehandelt. Will man die innere Motivation zum Lernen in eigener Regie nutzen, hat man oft nicht das richtige Publikum – der Trainer muss es auch können.

Nicht das Abschaffen der konventionellen Weiterbildung ist ein zielorientierter Schritt, sondern das Umkrempeln der Lernlandschaft bzw. der Ausbau des Lernklimas – das ist jener Raum, wo der Mut, Fehler zu machen, belohnt wird – eines Unternehmens oder einer Organisation in Richtung »organisationales Lernen – kurz OL«. Jeder innerhalb der Belegschaft sollte sich angesprochen fühlen. Der engagierte Mitarbeiter weiß, was im Unternehmen besser wird, wenn er sich weiterbildet. Exzellente Führungskräfte erkennen frühzeitig Problemkerne, bevor sie sich zu Problemen auswachsen, die dann hart bekämpft werden müssen. Daher vergrößern sie vorausdenkend die Mitarbeiter-Professionalität. Und das nicht mit dem Rotstift in der anderen Hand, sondern mit Weitwinkelblick plus Detailkenntnis von den Talenten ihrer Mitarbeiter.

Was die Mitarbeiter betrifft, ist es wichtig zu erkennen, dass ihre Teilnahme an einem Seminar nur dann von hohem Nutzen für sie selbst und für die Ziele des Unternehmens sind, wenn sie die Konzepte und Methoden des Seminars auch anwenden. Außerdem ist es wichtig, sich nach dem Seminar mehrere Wochen dem Transfer mit Unterstützung der beteiligten Führungskräfte zu widmen. Der (echte) Trainer behält das im Blick und begleitet beharrlich diesen Qualitätstransfer.

Dadurch steigt der Wirkungsgrad jeder Weiterbildung. Die Grundvoraussetzung ist, dass die Mitarbeiter »das Lernen (wieder) lernen«, denn das haben wir nie richtig gelernt (hallo Schule ...). Deswegen sind Seminare und andere traditionelle Formen mit diesem Anspruch und Auftrag gerade jetzt zeitgemäß. Nicht das Basteln an und das Suchen nach neuen Vermittlungsformen ist angesagt, sondern das Nutzen der vorhandenen mit zielorientierten Inhalten unter Begleitung effektiver Transfersicherungen.

Es ist auch Unsinn, Trainer durch die Seminarteilnehmer zu beurteilen – mit der scheinheiligen Ausrede, dass man die Weiterbildung bedarfsgerechter gestalten könne. Es sollte vielmehr möglich sein, symbiotische Verhältnisse zwischen Trainer und Teilnehmer entstehen zu lassen, um Verhaltensänderungen auszubauen und zu stabilisieren. Dabei sind Teilnehmer, Trainer und Führungskräfte gleichermaßen angesprochen.

Und weiter:

• Was nützt der Ruf nach Mentoring, wenn der Mentor nicht mentoren kann?
• Was soll die Forderung nach Coaching im großen Stil, wenn die Breitenwirkung so gering ist?
• Was denken sich die 69% der Personaler, wenn sie nach Schulungs(!)konzepten für das Leader-to-Leader-Prinzip (Manager coachen Manager) fragen?

Immerhin hat der Mai-Artikel angestoßen, dass man sieht,

• dass endlich im Unternehmen das organisationale Lernen, kurz OL, das problemorientierte, symptomkurierende Single-Loop-Lernen ersetzen muss,
• dass  Führungskräfte lernen (!), Mitarbeiter gemäß den Unternehmenszielen laufend zu professionalisieren und verborgene Talente zu finden,
• dass Mitarbeiter wissen sollten, dass sie sich nicht nur mit Sachkenntniseen vollstopfen sollten, sondern dass sie die Weiterbildung ihrer Persönlichkeit im Blick behalten und ggf. die entsprechenden Maßnahmen einfordern sollten,
• dass Personaler als Personal-Minister sich durchaus mal gegen nicht zu Ende gedachte Streichungswünsche von oben zur Wehr setzen müssen, um eigene Ideale nicht zu verraten. Das ist sogar in der Politik üblich!

Neuartige Performance-Formen, die das Mentor-, das Coaching-, das Person-to-Person-Modell in Gruppen, vielleicht sogar in größeren, ermöglichen und einsetzen, neuartige Transferstärke-Mess- und Trainings-Werkzeuge und eine neuartige Neugier auf eine Weiterbildungslandschaft jenseits der drögen Schulraum-Zusammenkünfte in Unternehmen und Organisationen:
das alles ist heute angesagt.

Weblog-Beitrag von Klaus C. Marwitz vom 26.11.2009

Link »Organisationales Lernen«